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数字化营销的成功案例:中国民族企业华为的崛起之路

来源:http://increaseyourmomentum.com 责任编辑:环亚ag88手机版 更新日期:2018-10-05 21:33

  制造业的竞争力越来越多地依赖服务,以产品制造为核心的传统发展模式加快向基于产品提供综合服务的模式转变,呈现“制造业服务化”趋势。

  而中国制造目前是什么样的状态呢?目前中国的自动化程度还很低,每1万个工人只有30台机器人,是世界平均水平的一半。我们有97%的企业是中小企业,他们的抗风险能力低,他们的信息化程度很低,很多甚至没有信息化。传统设备的信息化改造成本要2万元/台,制造业的成本,用工、税负、环保等,使得我们的整体成本只比美国低4%。数字化转型必将成为每个企业的战略选择,数字化企业的关键目标就是给客户、合作伙伴、宏碁大客户TRAVELMATE P633争当员工提供ROADS体验,这也是最难实现的。

  近年来,随着信息化技术的不断发展,互联网的不断普及,制造业下游流通端和消费端的互联网化程度越来越高,驱使着制造企业为了应对快速变化的市场需求,开始由大规模制造转向大规模定制化制造。IDC发现,制约着中国制造企业走进智能制造的阻力包括:制造成本上升、产品创新能力不足、数据使用能力处于初级阶段等。

  者看来,在通往未来智造的道路上,中国制造企业需要加快转型的步伐,而如何加速转型,则需要发展三个核心能力:数字化生产、智能化产品以及货币化数据。

  企业应以客户为中心,通过研发、智造、供应链全流程的精益化管理,驱动实现智能制造。可以看出,数据是未来中国实现智能制造的核心基础。

  手机行业的变化总是迅捷而充满激情的,而手机行业的创新往往具有改变世界的能力。苹果的创新结束了诺基亚为霸主的功能机时代,开辟了智能机的新时代,而在智能机时代,百家共鸣,百花齐放,不断带来新的技术突破,改变人机交互的体验,带给消费者越来越多的惊喜。

  华为从2009年在西班牙移动世界大会(MWC)首次展示首款Android智能手机开始,便逐渐在智能机领域展露出在其庞大研发投入驱动下惊人的创新能力,而更重要的是,以始为终,其创新的出发点及落脚点都聚焦于洞察及满足消费者的需求。

  以用户交互为例,苹果率先在iphone5s上推出了Touch ID功能,但指纹识别之后,还需要滑动屏幕上的滑块才能完成解锁动作。华为在Mate 7上对这一功能进行了优化,将指纹识别和屏幕解锁合为一步,这小小的一步,却大大提升了用户体验。

  同样针对手机越用越卡顿、耗电快等用户痛点,华为突破性地在Mate 9上对安卓系统从底层操刀动手术,提出了“天生快、一生快”的口号;2017年更是率先发布了全球首款AI芯片,利用AI芯片天然的计算优势,进一步提升手机运行速度,优化使用体验,降低使用功耗达到极致省电的使用效果。

  而在相机这一消费者普遍非常关注的手机功能上,华为从P9开始便持续与莱卡合作,率先用“莱卡双摄”占领市场创新高地,引领相机设计潮流。

  乔布斯曾说过“领导者和追随者的区别在于能否实现创新”,风云变幻的手机市场更是创新者的验金石,只有真正将创新理念贯彻到底的公司,才有可能在后智能机时代的市场格局生存。

  自上世纪90年代以来,服务在制造企业的价值链中变得越来越重要。华为也由传统的制造、销售和服务相分离的形式,向将产品与服务打包捆绑整体提供给客户的形式转变。

  十几年来,华为向IBM学习管理的决心一直未动摇。任正非曾坚决地说:“我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”尤其是1999年到2003年华为与IBM公司合作的“IT策略与规划(IT S&P)”项目,耗资数亿元,涉及价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。在这次转型中,华为开始逐渐由电信设备制造商,转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。

  服务的范围也从最早的产品安装、维护等基础服务,发展到如今分层分级的运营支持服务、专业服务、培训服务和外包服务。服务销售收入也逐年增加,到2010年纯粹的全球服务销售收入达315亿元人民币,占总收入的24.5%,是华为增长最快的业务。

  到目前为止,华为的服务转型,无论从服务的内容、服务产品开发和营销组织架构、流程制度等各方面看,都取得了喜人的成绩。

  跨国公司在考虑全球营销布局时,大多会遇到统一品牌形象和本地消费者难以取得共鸣的难题。而华为采取的策略却是“为了获得消费者的信任,在各个地区进行差异化宣传,构建符合本地特点的品牌形象。”

  “我们全球化品牌策略是坚定的,但是我们希望用本地化的方式去联接,和当地人共生共建我们的品牌,”华为消费者业务张晓云表示。

  在策略执行上,华为会首先与本地文化建立起联系,与各个市场的消费者更紧密的联系起来,执行差异化的营销活动,再宣传统一的价值观,进而打造全球统一的品牌形象。在阿根廷、哥伦比亚,华为会通过赞助当地知名的球队和球星,率先建立起品牌知名度,逐步利用优质的产品和服务积累口碑,再宣传华为的品牌理念建立起消费者对公司的认知;在东北欧,华为以莱万多夫斯基这一当地区域的英雄人物,作为情感联接的纽带,传递出华为“积极坚韧”的价值取向,与本地消费者产生这产生共鸣;在德国和日本,会通过大力宣传高科技、创新以及可靠的质量来获取消费者的认同。

  这种营造地方感的全球营销策略,让全球各地的消费者从认识华为,到了解华为,并最终爱上华为的产品和品牌。

  华为已是PCT国际专利申请数第一。作为高科技企业,不光制造,同时高端服务市场也依赖专业技术,在谋求服务创新时专业技术沉淀依旧是考虑的首要因素。

  服务创新意味着公司多个部门剧变,其过程往往充满痛苦的割离与对前途的担忧。如果缺乏足够的组织执行力,那么提升组织执行力是服务创新必须的前置工作。

  在IBM的帮助下,华为建立了一套符合自身业务需求及企业文化的内部管理体系。如两个公司的绩效体系同被称为PBC,但IBM的PBC重在战略分解与结果评价,华为的PBC看重内部沟通与过程评价。二者虽不同,但均是IBM与华为依据核心技术及服务理念的区别而对内控体系进行的匹配调整。

  华为由于原有业务多针对电信运营商,在对企业及个人用户拓展时渠道建设压力较大,而过快扩张又容易导致资金、管理等一系列风险,因此选择绑定服务商再逐步建设渠道,相对利于操作。

  大规模的转型很难,因为所涉及的非常庞杂,包括人力上从高层主管到基层员工都会大范围涉及到,时间上又要持续数年。华为屡次成功转型都做到了四点:明确宣示一套令人信服的愿景和改革内容;动员改革团队,“激发”干劲;订定以成果为重的改革专案;在心态与行为上,有显著而且“持续”的改变。

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